3PL (logística de terceros)

Lo que realmente hace un 3PL, desde el contenedor hasta la puerta del cliente

Un 3PL toma la custodia del inventario de una marca y ejecuta los pasos físicos entre la llegada de una orden de compra de una fábrica y la llegada de un paquete a la puerta de un cliente. La marca sigue siendo propietaria del stock; el 3PL es propietario de la operación que lo rodea.

Cinco pasos componen el trabajo, y cada uno tiene un precio separado, es medible por separado y es capaz de salir mal por separado. Conocer los pasos es lo que te permite leer una factura, y leer la factura es donde está la mayor parte del dinero.

• Recepción. Llega un contenedor o una carga de palets, se descarga, se cuenta contra la orden de compra, se verifica la calidad y se guarda en ubicaciones. Las discrepancias encontradas aquí son el último momento económico para detectar un envío incompleto por parte de un proveedor.
• Almacenamiento. Las unidades permanecen en posiciones de palet, estantes o contenedores hasta que se venden. Esta es la línea que crece silenciosamente cuando las previsiones de demanda son incorrectas, porque el stock lento acumula alquiler cada mes que no se vende.
• Picking (Recogida). Cuando llega un pedido, un operario de picking recoge cada unidad de su ubicación. Los pedidos de varias unidades cuestan más aquí, por lo que la tarifa de picking suele cobrarse por unidad en lugar de por pedido.
• Empaque. Las unidades se empaquetan con material de relleno, insertos y un albarán, y se genera una etiqueta de transportista. Los materiales de embalaje pueden incluirse en la tarifa de empaque o facturarse por separado; vale la pena verificar esto antes de firmar.
• Envío y seguimiento. El paquete se manifiesta y se entrega a un transportista, y los eventos de seguimiento se devuelven. Un 3PL que no envía los eventos de seguimiento de forma rápida convierte cada pregunta de entrega en un ticket de soporte.
• Devoluciones. Los paquetes entrantes se reciben contra una RMA, se inspeccionan, se clasifican y se reponen, se reacondicionan o se dan de baja. La política de clasificación es la parte que las marcas subespecifican y luego disputan.

De 1PL a 5PL, sinceramente

La escala numerada se utiliza como si fuera un modelo de madurez. No lo es. Describe quién posee los activos y quién coordina el trabajo, y la mayoría de las marcas DTC pasan directamente de 1PL a 3PL y nunca ocupan los otros escalones.

Aun así, vale la pena saberlo, porque los proveedores venden en función de ello y los términos aparecen en los contratos.

• 1PL — la marca mueve sus propios productos. Tu garaje, tu almacén, tu furgoneta. Control total, sin tarifa por pedido, y deja de funcionar al volumen en que el empaque se convierte en el trabajo a tiempo completo de alguien.
• 2PL — un propietario de activos que vende un único tramo de transporte: un transportista, un transitario, un camionero, una línea naviera. Tú sigues decidiendo qué se mueve y dónde; ellos lo mueven.
• 3PL — un operador subcontratado que guarda tu stock y ejecuta todo el ciclo del pedido: recepción, almacenamiento, picking, empaque, envío y devoluciones. El acuerdo estándar para una marca de comercio electrónico que ha superado sus primeros miles de pedidos.
• 4PL — un coordinador que gestiona proveedores en tu nombre, contratando varios 3PL y transportistas y que, por lo general, no posee almacenes propios. Gana su lugar en operaciones multirregionales y multicanal y es un intermediario costoso por debajo de esa escala.
• 5PL — vendido como agregación a nivel de red entre muchos remitentes. Trata la etiqueta como una afirmación a inspeccionar en lugar de un nivel al que aspirar; pregunta qué se opera realmente y qué se revende.

Cómo te factura un 3PL, línea por línea

Aquí es donde los operadores se ven perjudicados, y casi nunca es por un proveedor deshonesto. Sucede porque una cotización se compara con una o dos tarifas principales, mientras que la factura se compone de ocho líneas, varias de las cuales son activadas por cosas que la marca controla y en las que no piensa.

Pide una factura de muestra de una cuenta de tamaño similar antes de firmar nada. Una tarjeta de tarifas describe los precios; una factura describe qué líneas se activan realmente.

Cuánto cuesta realmente un pedido y qué tarifa negociar

Tomemos como ejemplo una marca que envía 3,000 pedidos al mes con 1.8 unidades por pedido, manteniendo 40 palets, con esta tarjeta de tarifas de ejemplo: recepción a $45 por hora de trabajo, almacenamiento a $18 por palet por mes, $0.35 por picking después de la primera unidad, $2.50 por empaque y envío a la tarifa del transportista más el 5%.

Recepción: un contenedor de 20 palets y 12,000 unidades que tarda cuatro horas cuesta $180, lo que equivale a $0.015 por unidad, o $0.03 por pedido con 1.8 unidades. Almacenamiento: 40 x $18 = $720 al mes, distribuidos entre 3,000 pedidos son $0.24 por pedido. Picking: 0.8 unidades adicionales x $0.35 = $0.28. Empaque: $2.50. Envío: una tarifa de transportista de $7.20 más el 5% es $7.56. Total por pedido: $10.61.

La parte instructiva es el desglose. Las líneas de cumplimiento que todos negocian con más ahínco suman $3.05, lo que representa el 28.7% de la factura. El envío es de $7.56, o el 71.3%. Reducir la tarifa de empaque de $2.50 a $2.25 ahorra $750 al mes. Eliminar el recargo del 5% en el envío ahorra $0.36 por pedido, o $1,080 al mes, en una línea que la mayoría de las marcas nunca cuestionan. Y acercar el envío promedio una zona, de una tarifa de $7.20 a $6.30, ahorra $0.945 por pedido después del recargo — $2,835 al mes, más que los otros dos combinados.

Esa última cifra es el argumento comercial completo para un segundo almacén, y es la razón por la que la pregunta de enrutamiento en la introducción es una cuestión de costo y no una cuestión de velocidad de entrega.

Un nodo o varios, y cuándo no externalizar en absoluto

Un segundo nodo reduce zonas y tiempo de tránsito, y tiene un costo en inventario. Mantener stock de seguridad en dos lugares no divide el mismo stock por la mitad: cada ubicación necesita su propia cobertura contra su propia variabilidad de demanda. Si una marca mantiene seis semanas de cobertura en un nodo y necesita cuatro semanas en cada uno de dos, el inventario total aumenta de seis semanas a ocho — un tercio más de efectivo inmovilizado, más un segundo mínimo de cuenta y un segundo evento de recepción por orden de compra.

El segundo nodo se amortiza cuando el ahorro de zona en el volumen que atiende supera ese costo de mantenimiento más las tarifas fijas. Por debajo de ese punto, un único nodo bien ubicado supera a dos mal equilibrados, y el modo de fallo de dividir demasiado pronto son los envíos divididos, que cuestan dos etiquetas y una disculpa.

La externalización en sí misma tampoco siempre es la opción correcta. Un 3PL vale la pena cuando el volumen de pedidos convierte el empaquetado en un trabajo real, cuando el tiempo del fundador vale más que la tarifa, o cuando se necesita una segunda geografía. Es la respuesta incorrecta para productos que requieren una verdadera experiencia en manipulación que el proveedor no tiene, para volúmenes muy bajos donde el mínimo de cuenta excede lo que costaría el empaquetado interno, y para cualquier cosa donde la experiencia de empaquetado sea una parte material de lo que el cliente está comprando y ningún proveedor lo ejecutará según el estándar.

Sea cual sea la forma, el problema de la veracidad del inventario mencionado en la introducción no desaparece con un buen contrato. Los niveles de stock residen en el 3PL, la tienda online mantiene una copia, y la brecha entre ellos es donde ocurre la sobreventa. Esa brecha debe medirse, no asumirse.