Unfreiwillige Abwanderung

Wo die Grenze zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Abwanderung tatsächlich verläuft

Die Lehrbuch-Aufteilung ist klar: Freiwillige Abwanderung ist eine Entscheidung und unfreiwillige Abwanderung ist ein Fehler. In einem operativen Geschäft ist die Grenze unschärfer, und wo sie gezogen wird, bestimmt die gemeldete Zahl.

Drei Fälle liegen auf der Grenze. Ein Kunde, der eine Karte absichtlich ablaufen lässt, anstatt auf 'Kündigen' zu klicken, hat eine Entscheidung getroffen und einen Zahlungsfehler verursacht; das System erfasst unfreiwillig, der Kunde beabsichtigte freiwillig. Ein Kunde, der drei Update-E-Mails ignoriert, hat möglicherweise überhaupt nichts entschieden. Und ein Abonnement, das vom Abrechnungssystem nach einer ausgeschöpften Wiederholungssequenz beendet wird, ist eine Systemaktion, die im Namen von jemandem durchgeführt wurde, der nie gefragt wurde.

Die praktikable Regel ist, nach Ursache statt nach Absicht zu klassifizieren. Wenn dem abschließenden Ereignis eine abgelehnte Abbuchung vorausging und keine Kündigungsanfrage vorliegt, ist es unfreiwillig, und die absichtlichen Abläufer sitzen in diesem Topf als bekannte Fehlerquelle. Die Alternative ist die Ableitung der Absicht, was unmessbar ist und sich mit demjenigen ändert, der die Ableitung vornimmt.

Warum die Zahl fast immer unterschätzt wird

Unfreiwillige Abwanderung wird aus strukturellen Gründen und nicht aus Nachlässigkeit unzureichend gemessen. Es ist nicht so, dass Unternehmen fehlgeschlagene Zahlungen ignorieren. Es ist vielmehr so, dass der Datensatz des Fehlers und der Datensatz des Verlusts in verschiedenen Tabellen liegen und selten miteinander verknüpft werden.

Vier Stellen, an denen die Zahl verloren geht, keine davon ein absichtlich gemachter Fehler.

• Das abschließende Ereignis ist eine Kündigung. Was auch immer die Ursache war, die Abonnementzeile endet in einem gekündigten Zustand, und jeder Bericht, der Kündigungen zählt, zählt auch diese.
• Das Feld für den Kündigungsgrund wird von Kunden ausgefüllt, die kündigen, und vom System leer gelassen, sodass eine nach Gründen kodierte Berichterstattung nur die freiwillige Hälfte detailliert sieht.
• Der Fehler und die Kündigung fallen in verschiedene Monate. Eine Abbuchung, die am 28. fehlschlägt und ihre Wiederholungsversuche am 14. ausschöpft, verbucht den Verlust in der folgenden Periode, losgelöst von ihrer Ursache.
• Wiederhergestellte Fehler verschwinden vollständig, was für die Churn-Berichterstattung korrekt und für die Diagnose falsch ist: Das Brutto-Fehlervolumen, das, was Sie tatsächlich reduzieren wollen, ist unsichtbar, es sei denn, es wird separat gezählt.
• Die Korrektur ist eine Verknüpfung und ein gespeicherter Bericht. Fragen Sie für jedes beendete Abonnement, ob eine abgelehnte Abbuchung dem Ende vorausging und ob eine Kündigungsanfrage vorliegt. Führen Sie es einmal aus, und die Aufteilung ist keine Schätzung mehr.

Die Ablehnungsfamilien, die es verursachen

Das Gruppieren von Fehlern nach dem Antwortcode des Ausstellers erzeugt eine lange Liste, die schwer zu bearbeiten ist, da ein Dutzend Codes häufig eine einzige Abhilfe teilen. Das Gruppieren nach dem, was tatsächlich passiert ist, erzeugt vier Familien, und jede Familie setzt den Hebel an einer anderen Stelle an.

Die vierte Familie ist diejenige, die zuerst geprüft werden sollte. Sie ist in der Ablehnungscode-Berichterstattung unsichtbar, liegt vollständig in Ihrer Kontrolle und ist die einzige, bei der die richtige Reaktion darin besteht, etwas zu beheben, anstatt es erneut zu versuchen: ein Mandat, das nie korrekt gespeichert wurde, ein durch eine Migration ungültig gewordenes Token, eine Währungsinkongruenz. Diese erzeugen einen sauber aussehenden Fehler ohne jegliche Meinung des Ausstellers dahinter.

Die Wiederherstellungshebel, nach Wirkung geordnet

Die folgende Reihenfolge richtet sich danach, wo das Volumen liegt, nicht danach, wie ausgeklügelt der Hebel ist, und die ersten beiden wirken, bevor eine Abbuchung überhaupt abgelehnt wird. Das ist das allgemeine Prinzip: Alles, was verhindert wird, kostet nichts an Kundenwohlwollen, und alles, was nach einem Fehler wiederhergestellt wird, kostet etwas.

Zwei häufig vorgeschlagene Hebel fehlen absichtlich auf der Liste. Das Rabattieren einer fehlgeschlagenen Verlängerung verwandelt ein Zahlungsproblem in eine dauerhafte Margenreduzierung gegenüber einem Kunden, der nie Einspruch gegen den Preis erhoben hat. Und das unbegrenzte Verlängern der Wiederholungsversuche stellt nicht mehr wieder her — es verzögert die endgültige Entscheidung und verschiebt denselben Verlust in eine spätere Periode, wo es für ein Quartal wie eine Verbesserung aussieht.

• Halten Sie die Zugangsdaten aktuell. Updater-Dienste und Netzwerk-Tokens lösen Neuausstellungen und Abläufe vor der Verlängerung auf, sodass der Fehler nie auftritt und der Kunde nie davon erfährt.
• Handeln Sie bei vorhersehbaren Fehlern. Eine gespeicherte Karte, die vor dem nächsten Rechnungsdatum abläuft, ist eine Abfrage, keine Vermutung, und die Kontaktaufnahme mit diesem Kunden, während noch nichts schiefgelaufen ist, ist die günstigste verfügbare Wiederherstellung.
• Verzweigen Sie nach dem Ablehnungscode. Harte Ablehnungen verlassen den Wiederholungspfad beim ersten Fehler; weiche Ablehnungen treten in die Wiederholungssequenz ein. Dies kostet nichts in der Umsetzung und stoppt Versuche, die niemals erfolgreich gewesen wären.
• Planen Sie die Wiederholungsversuche zeitlich. Die Platzierung gegen wahrscheinliche Wiederauffüllung, innerhalb des Netzwerk-Gültigkeitsfensters für vom Händler initiierte Transaktionen, bewirkt mehr als das Hinzufügen von Versuchen.
• Gestalten Sie den Aktualisierungspfad anmeldefrei. Die Kontaktaufnahme ist nur für den Rest mit wirklich ungültigen Zugangsdaten relevant, und in diesem Rest ist der entscheidende Faktor, ob der Kunde ein Zahlungsformular oder eine Passwortzurücksetzung erreicht.
• Pausieren Sie, anstatt bei Erschöpfung zu kündigen. Ein pausierter Abonnent behält seine Konfiguration, Historie und Kadenz und kann mit einer Zahlungsmethode wiederhergestellt werden; ein gekündigter muss zu vollen Kosten neu gewonnen werden.

Was es wert ist, in Geld zu beheben

Die Verlustgröße zu bestimmen, bevor ein Hebel gewählt wird, verhindert den häufigen Fehler, Wiederherstellungstools zu kaufen, die mehr kosten als die Abwanderung, die sie beheben. Die Berechnung ist kurz genug, um sie mit den bereits vorhandenen Eingaben durchzuführen.

Ein Beispiel, wobei die Eingaben als Beispiel und nicht als Benchmark angegeben sind. Ein Bestand von 20.000 aktiven Abonnenten, die monatlich $45 zahlen, bei dem 6% der Verlängerungen fehlschlagen und 55% dieser Fehler durch den aktuellen Prozess behoben werden: 1.200 Fehler pro Monat, 660 behoben, 540 verloren. Bei $45 pro Verlängerung sind das $24,300 an verlorenen Einnahmen in diesem Monat, und da jedes verlorene Abonnement auch seine verbleibenden Verlängerungen verliert – sagen wir acht weitere, mit jeweils $18 Beitrag – belaufen sich die unfreiwilligen Verluste des Monats auf $77,760 an entgangenem Beitrag.

Dieselbe Rechnung setzt die Obergrenze für den Wert einer Änderung. Eine Erhöhung der Wiederherstellungsrate von 55% auf 65% rettet 120 Abonnements pro Monat; bei $18 über acht erwartete Verlängerungen sind das $17,280 pro Monat an erhaltenem Beitrag, was das ehrliche Budget für die Arbeit ist.

Beachten Sie, was die Berechnung außer Acht lässt. Die bereits für diese 540 Abonnenten ausgegebenen Akquisitionskosten sind so oder so verloren, und ein Teil von ihnen hätte in den folgenden Monaten ohnehin freiwillig gekündigt. Beides drückt den wahren Wert nach unten, was ein Grund ist, die Zahlen für den eigenen Bestand zu ermitteln, anstatt die von jemand anderem zu zitieren.